経験学習サイクルで「メンバーを成長させる方法」vol.1

人は経験を通して学び、成長します。でも、同じことを経験しても、成長する人と成長しない人がいます。この違いは「経験から学ぶ力」によって生じるものです。デビッド・コルブが提唱した「経験学習サイクル」は、人がいかに経験から学ぶかを説明した考え方です。その考え方と実践について、経験学習研究の第一人者である松尾睦・青山学院大学経営学部教授に講義をお願いしました。【経験学習実践塾】の開講です。

経験学習サイクルのカギを握るのは「内省」と「教訓の引き出し」

成人における学びの70％は自分の仕事経験から得ている。これは優れたマネジャーを対象に、その経験を調査してきた米国の研究所による知見です。あとの20％は他者の観察やアドバイスから、10％は本を読んだり研修を受けたりすることから得ている。つまり、大人の成長については、経験によるところが圧倒的に大きいということです。

では、その経験から、人はどのように学ぶのでしょうか。米国の教育理論家であるデイビッド・コルブは、「経験学習サイクル」という考え方を提唱しています。経験学習サイクルとは、人は①「具体的な経験」をし→②その内容を「内省し（振り返り）」→③そこから「教訓」を引き出して→④その教訓を「新しい状況に適用する」ことで学んでいる、というモデルです。

カギを握るのは「内省」と「教訓の引き出し」です。多忙なビジネスパーソンには、ある仕事が完了した後、振り返りをするいとまもなく、次の新たな仕事がアサインされる、ということが起こりがちです。しかし、それではせっかくの経験が学びにつながりにくいといえます。

このことはビジネスパーソンだけに当てはまるわけではありません。例えば、優れたスポーツ選手には、日々練習ノートをつけ、振り返ることによってスキルを向上させている人が少なくありません。これは「経験学習サイクル」を回している、ということです。

職場における支援が経験からの学びをうながす

「振り返りなら、いつもやっている」という人もいるかもしれません。しかし、実はそれだけでは十分ではないのです。

熟達研究で知られるスウェーデンの心理学者、アンダース・エリクソンらは、個人を成長させる練習や仕事のやり方を「よく考えられた実践（deliberate practice）」と呼び、次の３つの条件を挙げています。

1. 課題が適度に難しく、明確であること
2. 実行した結果についてフィードバックがあること 
3. 誤りを修正する機会があること

　これに則っていうと、 

・容易にできる課題（仕事）ばかりやっていても成長にはつながらない
・仕事をしっぱなしで振り返りがなければ成長にはつながらない
・振り返りがあっても、それを生かす機会がなければ成長にはつながらない

ということになります。

なんとなくおわかりいただけると思いますが、「よく考えられた実践」は、一人でもできなくはありませんが、他者による関与があった方がより効果的です。仕事の場合は、職場の上司や先輩、同僚による関与があると、振り返りも教訓の引き出しもやりやすい。つまり、経験学習サイクルが回りやすくなる、ということです。

 

育て上手なマネジャーはどのような指導行動をとっているか

上司が部下の経験学習をどのように支援するかについて、私は書籍『経験学習リーダーシップ』（ダイヤモンド社2019）で詳しく解説しました。経験学習リーダーシップという書名は、「職場メンバーの経験学習をうながす指導」という意味を込めています。

この書籍では、育て上手なマネジャーの指導行動を調査し、多数のインタビューも実施しています。そのような作業の中から育て上手なマネジャーがどのような指導をしているかが明らかになりましたが、同時に、普通のマネジャーが陥りやすいポイントも見えてきました。

一つ目の落とし穴は、「部下や後輩の弱みを克服させようとする」ことのみに注力することです。これは学校教育も含めて、できなかったことをできるようにするという考え方が影響しているのだと思いますが、それだけでは、部下や後輩を成長させることにはつながりません。

この点について、育て上手なマネジャーたちは、「部下の強みを探り、成長ゴールを仕事で意味づけている」ことがわかりました。部下の才能を伸ばすために成長ゴール、つまり仕事経験を通じて伸ばすべきスキルや能力に関する目標を設定して、強みを引き出すしているのです。

弱みではなく強みに注目する理由はシンプルで、弱みを克服するよりも、強みを伸ばすほうが成長につながりやすいからです。

強みを引き出すことの重要性については、実はピーター・ドラッカーも著書で言及しています。

マネジャーの第一の務めは、人材の強みを引き出すことである

ひとりひとりの強みをできる限り引き出してその責任範囲を広げ、全員のビジョンと努力を同じ方向へ導き、協力体制を築き、個と全体の目標を調和させるものである

成果への意欲を培うためには、ひとりひとりに強みを存分に発揮させる必要がある。人材の弱みではなく、あくまでも強みに力点を置かなくてはいけない

（『マネジメント：務め、責任、実践Ⅲ』日経BP 2008）

問題点や失敗を振り返らせるだけでは強みを引き出すのは難しい

二つ目の落とし穴は「問題や失敗だけを振り返らせる」ことです。

育て上手なマネジャーたちは、問題や失敗だけでなく、上手くいったことや成功も振り返らせています。そのことによって、部下が持つ強みを引き出しているのです。

なぜ成功を振り返らせるかというと、成功の中にその人の強みが表れることが多く、再び成功するために、またより高いレベルで成功するためには、なぜ成功したのかを理解する必要があるからです。ただ、「キラキラした大成功」でなくても、「小さい成功」でいいのです。ポジティブ心理学という分野で提唱されている「スリー・グッド・シングス」というエクササイズは、これに近いものです。今日あった３つのいいことを思い出して、なぜそれが起こったのかを考える、という簡単なものですが、ウェルビーイングが向上する、という効果もあります。

問題点や失敗を振り返り、同じことを繰り返さないようにすることは大事ですが、それだけでは強みを引き出すのは難しいでしょう。

三つ目の落とし穴は「マネジャーがすべてを仕切ろうとする」ことです。

育て上手のマネジャーは、職場の中堅メンバーと連携しながら、ビジョン（思い）を共有していました。管理職候補の中堅メンバーにマネジメントの一部を任せることで、メンバーが発言しやすくなり、中堅メンバーのマネジメント力もアップします。また、マネジャー自身も本来求められる戦略的な業務に集中することができます。

責任感のあるマネジャーほど、マネジメント業務のすべてをひとりで抱えがちであることは、よくあることです。ただ、マネジャーの仕事は増える一方ですから、すべてに対応しようとすると負担に耐えられなくなる恐れがあります。

ここでまとめましょう。
これまで見てきたように、育て上手なマネジャーは、以上の３点に関して次のような部下指導をします。

1. 強みを探り、成長ゴールで仕事を意味づけ
2. 失敗だけでなく成功も振り返らせることで、強みを引き出し 
3. 中堅社員と連携しながら、思いを共有している 

いかがでしょうか。こうした指導をすることで、メンバーが経験学習サイクルをうまく回せるようになり、成長しやすくなるといえます。

もしみなさんの上司がこうしたリーダーシップをとっていない場合には、

①自身の強みを伸ばすために、スキルアップ目標を立て
②失敗だけでなく、成功も振り返って強みを強化し
③自らビジョンを掲げて、同僚や先輩社員と意見交換をしながら仕事をすること

をおすすめします。
そうしたアプローチをとることで、経験からの学びが活性化するでしょう。