職場のモヤモヤを軽くする「組織開発」をどう進めるか vol.1

「組織開発」は、水面下にある課題を明らかにし、それを改善する、良いチームをつくるための活動です。「組織」を「開発」する、というシンプルな言葉の組み合わせですが、それゆえにわかりにくさを感じる方もいるかもしれません。組織のなにをどのように開発するのか。具体的には、どのように行動すればいいのか。『いちばんやさしい「組織開発」のはじめ方』（ダイヤモンド社2023）の共著者であり、実践経験の豊富な組織開発コンサルタントである早瀬信さんに、詳しく解説していただきましょう。

組織開発は複雑なチームや組織の悩みに向き合い解決に近づける方法

多様な個人が集まる組織には、さまざまな課題が生じます。

みなさんの組織でも、次のようなことが起きがちではないでしょうか。

「チームや組織に対する不満が蔓延している」

「メンバーのモチベーションが低く、主体性がない」

「だんだんと人が辞めていく」

「成果が上がらない、下がっている」

今でしたら、「リモートワークでメンバーがコミュニケーションを欠いている」などという悩みを抱えるマネジャーも少なくないかもしれません。

これらの課題は、マネジメントのあり方だとか、メンバーの仕事に対する考え方、マーケットの急激な変化など、さまざまな要因が複雑に絡み合っているはずです。ですから、なかなかスパッと解決することができず、課題が長期化してしまう。

このような、時に課題を言語化するのが難しく、複雑なチーム、組織の悩みに向き合い、解決に近づける。これが、組織開発の得意とすることです。

組織開発という言葉を聞いたことがない、という方もいるでしょう。ただ、知らずに実践している、ということもあるかもしれません。

例えば「ワールド・カフェ」。経験された方もいると思いますが、参加者が小グループに分かれ、問いについて自由に話し合います。メンバーを替え、問いを変えながら数回にわたって話し合いを行い、最後に話し合いを通して考えたことや気づきを全体で共有します。 

参加者全員が意見を言い合い、お互いの認識を深め新たな気付きを得たり、参加者同士の理解を深めることを狙いとするこの対話イベントは、実は組織開発の手法の一つです。全員で自由に対話を重ねる。これが組織開発的である、というポイントです。

漢方薬のように体質を改善するための活動

「そもそも組織開発ってなんですか？」と聞かれたら、私は「良いチームや組織を作る活動です」と答えます。そして、「計画的にそれにアプローチする活動です」と付け加えるでしょう。　　　

その場合の「良い」とは何かについては、説明が必要かもしれません。それには３つの観点があると思います、順を追って説明しましょう。

1. 効果性

会社だったら、「業績を上げる」「ヒット商品を開発する」などが想定できます。スポーツチームであれば「試合に勝つ」ということでしょう。組織として成果を上げることができるかどうか。一番わかりやすい組織の目的ということで、これが効果性という観点です。

2. 健全性

要は明るくイキイキ元気があるのがいいよね、ということで、安心安全な場だとか、ウェルビーイングを保つなどということです。仕事は、すべてがマニュアル化されているわけではなく、メンバーは必然的に誰かから教わることになります。ですから、効果性を実現するためには、コミュニケーションがいいとか、教え合える環境がある、ということが大事です。

3. 継続性

学術的には「自律的革新力」という言い方をします。例を挙げると、野球の強い伝統校というのは、3年おきに人が入れ替わるのに、ずっと強かったりします。それは、人に依存しない組織風土がある、ということでしょう。そのようなことを継続性と呼んでいます。

大きくこの３つが揃っていると、良い組織、良いチーム、と言えるでしょう。

経営においては「人的資本」という概念が重視されるようになりました。人の能力だとか、やる気だとか、そうしたものが実は会社にとっては経済的資本と並んで重要であり、そこを膨らませないと会社は伸びない、という考え方です。もう一つ社会関係資本というものもあり、要はちゃんと人と人とが繋がって、連携プレーがうまくできているかどうか、ということで、「これについては誰々さんに聞けばわかる」というような関係性が有機的につながっていて、何人前もの仕事ができるというようなことがあります。

組織開発は、経済的資本そのものを増やすことに貢献するわけではなく、あたかも漢方薬のように体質を改善するための活動ということになります。

氷山モデルの「水面から一番低いところ」を大切にしなければチームの状態は良くならない

組織開発を語るときには必ず「プロセス」という言葉が出てきます。「氷山モデル」というものを使って説明するのが一般的ですが、水面の上に出ている部分、これを「コンテント」と呼びますが、それは見えやすくわかりやすいものです。ただ、水面下にはるかに大きいプロセスがあります。課題の源は、しばしばここに潜んでおり、この部分を見ていきましょう、というのが組織開発の考え方です。

この「プロセス」には大きく２つあって、いわゆる「仕事のやり方」みたいなことと、そのさらに下に「人の気持ち」など人の特性に依存したプロセスが隠れている。この部分に引っかかるものがあると、チームや組織はちゃんと回りません。

よく綱引きで例えられますが、4人で綱を引っ張ると「１×４」の力が出るはずですが、それが往々にして「３」とか「２.５」になったりする。これを「プロセスロス」と呼びますが、原因は「まっすぐ綱を引っ張っていない」という「やり方」かもしれないし、誰かが直前に上司に怒られた、とか、お腹が空いて力が出ない、ということかもしれない。つまり、人の特性に問題があるということです。このような水面下に隠れた見えにくい部分に光を当てるというのが、組織開発です。

このような組織が抱える課題の解決は、リモートワークやハイブリッドワークの中では、より難しくなっている一面があるかもしれません。

氷山モデルで言うと、水面から一番低いところを大切にしなければチームの状態は良くなりませんが、リモートワークになると、そこに、さらに目が届きにくくなるように思います。

　それでなくても、「良いチーム」「良い組織」であり続けることが難しい現状があります。それはアフターコロナのリモート環境がそうさせているという以前に、職場の変容という現実があります。かつては正社員を中心に回っていた組織は、この20年ほどの間に、業務委託や派遣社員やアルバイトなど、多様な立場の人が関わり合うようになりました。

　デジタル環境が急速に進み、隣のメンバーがどんな仕事をしているのかわからない、というようなこともあります。みんなでワイワイ進めていた仕事が「個業化」しているという傾向が、多くの会社で明らかです。

また、ウェルビーイングやSDGsなどの新しい考え方も台頭し、経済性だけを追えばいい、とはいかなくなりました。

このような状況にあって、仕事の技術に関わる問題や課題ばかりでなく、人の気持ちやコミュニケーションのありようにまで関わる課題が山積みになっています。

こうしたあれこれを、快刀乱麻を断つようにスパッと解決することは不可能です。

では、どうすればいいか。まずは一人ひとりが何を思っているのか、何にモヤモヤしているのかを、みんなで確かめ合っていくことが必要です。

人の気持ちや行動、メンバー同士の連携など、さまざまな要素がここには関わります。組織開発は、それらを総合的に扱えることが大きな特徴です。

次回は、組織開発の具体的なアクションを解説します。